组织中的上热中温下冷问题该如何解决

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行政机关管理中有一个非常形象的词语，叫“中梗阻”，特指“各级党政机关中层干部在行使权力过程中居关设卡、以权谋私，给投资者制造麻烦，给基层和群众办事设置障碍，导致政令不通、执行不力、效能低下的现象。”(来自搜狗百科)

在国有企业，“中梗阻”的现象也普遍存在。战略方向变革、管理举措创新，甚至只是管理流程、管理要求的调整，都会遇到“上热、中温、下冷”的问题。

这种组织管理问题，一般被认为是执行力的问题。大多数组织会通过加强培训、优化并严格考核来应对。

事实上，组织一旦突显某种问题，一定是系统管理出了问题，而不单单是“执行力”或“考核指标”某一方面存在bug。今天从高层、中层、基层三个管理层级谈谈“上热中温下冷”的问题。

一、中层管理者

组织规模的扩张会产生更多管理层级，主要目的是提高管理效率。因此，“上热下冷”的低效，其直接原因必然是中层管理者未能有效履行“上传下达”的职责，所以先聊聊中层管理者的问题。

中层管理者为什么不能有效履行职责呢?我觉得可以从意愿、能力、效率三个方面来看。

1、意愿

　(1)角色意识

中国企业的管理者多数是因为业务精湛被提拔上来，通常情况下对“管理者”的认识都比较片面，我相信这是共识。因此，中层管理者欠缺角色意识，是产生“上热中温下冷”的主要原因。

中层管理者的使命就是做好信息传达和任务分工，一方面，将公司的战略方向、高层管理者的管理决策准确及时地传达给基层，将基层的意见和问题真实完整地汇报给高层，从而保证全员目标一致、步伐一致;另一方面，通过目标分解、任务分配、协调监督，带领团队达成公司目标与计划。由此，中层管理者的工作是企业运营的关键环节。这也是阿里巴巴把中层管理者称为“腰部管理者”的原因。

而且，作为中层，即使在方向、方法上不认同高层的决策，除了合理的建议外，中层仍需要认真贯彻执行高层决策，这也是中层管理者的角色和职责使然。

　解决办法：

柯维在《高效能人士的七个习惯》里讲到：要改变现状，首先要改变自己;要改变自己，先要改变我们对问题的看法。所以，企业应阶段性开展领导力培训，帮助中层管理者建立并强化角色意识，提升其战略解码、目标管理、团队激励等管理技能，通过明确个人定位来激发其积极性。

　(2)激励

对于大部分企业，员工工作积极性降低，两个方面的问题最突出，一是个人发展，二是薪酬福利，管理者也不例外。

管理者年龄较大，无晋升机会，等退休;

目标岗位的在任领导新上任且年轻有为，发展通道被堵;

僧(中层)多肉(高级岗位)少且竞争者水平基本一致，竞争压力非常大;

薪酬固浮比不合理，薪酬结构的激励性不足;

薪酬水平常年不变或涨幅微小;

最可怕的是双无：行业中位线以下的薪酬水平，且无职业发展。

解决办法：

解决这个问题，真属于系统工程，如设计职级任职资格体系、建立人才梯队体系、重塑考核体系、优化薪酬激励和认可激励体系。也有简单粗暴的方式，涨薪，不过这得有市场和业绩支撑才行。

　2、能力

VUCA环境下，中层管理者胜任力不足的问题非常普遍。而且。很多胜任力不足的问题都可以被组织协作、跨部门沟通等系统性矛盾所掩盖，无法做出有效判断。

胜任素质问题，如大局观、战略意识等不到位，缺乏业务线条(业务系统/事业部/大项目团队)管理的责任感，缺乏长线管理，只看到本人/本部门或眼前紧急迫切的工作。

专业技能问题，主要指业务能力不足，无法推进业务变革、业务创新，甚至无法解决疑难、突发的业务问题，或者无力优化业务管理流程等等。如作为HR负责人，不懂得六个盒子、人才盘点这些工具，确实很难助力组织发展或人才发展。

领导力问题，可以从管事、管人、管团队、管文化几个方面来做评估，如团队缺乏凝聚力/士气、团队内部恶性竞争/不合作、任务有分配却无检查反馈、下属满意度、稳定性和工作效率都很低等。

解决办法：

胜任力的问题可以通过人才培养来改善，但并不能短期见效。长期来看，需要先建立领导力模型，直接前置应用到中层继任者选拔工作中(许多大型企业是从校园招聘开始的)，再建立学习地图，逐步发现并培养管理人才。

提拔业务能力优秀的人才并非不可，只是需要判断其是否具备领导潜力，如具备，可以建立领导力速成计划，先帮助其掌握管理技能，再逐步激发其领导潜能;如果不具备，真的不建议提拔，否则，团队凝聚力、团队绩效都会受到影响，企业也会因此损失一名优秀的业务专家。

3、效率

有些人在意愿、能力方面都没有问题，仍然无法带领下属体系人员快速响应公司变化，原因就是效率问题，尤其是组织效率问题。比如：

(1)中层管理者获得的授权不够，权力与责任不对等，无法充分调动资源。最典型的就是团队成员的选择权，工作底线和质量的决策权等。

(2)组织的管理层级过多，中层管理者的团队过于庞大。层级一多，信息传递的速度就慢，信息内容也更容易丢失(参照信息传递漏斗)。而且，在目标分解落地的过程中，因层级过多，组织目标极易发生偏离，小目标的加总，不一定是大目标。

(3)企业内部协同效率低下，部门间存在推诿或职责空档;业务流程效率低下，如审批流程过于复杂，或审批流程及管理权责经常变化，降低了中层管理者推进业务的意愿。

解决办法：

通过组织诊断，改善组织效率。

二、高层管理者

樊登在《可复制的领导力》一课中提出过一个观点“员工的执行力等于管理者的领导力”，中层管理者的执行力低下，一定是高层领导者的领导出了问题。可能的问题包括：

(1)决策方向不清晰，中层全靠自己领会与探索。如果有偏差，即使有力贯彻，也会造成“上热下冷”的结果。这种情况对组织的伤害非常大。

(2)朝令夕改，中层无所适从，为了避免白费力气，自然会减少信息“下达”的力度。

(3)追求完美，万事等方案，组织在修订方案过程中错失良机。

解决办法：

从高层角度出发，提高决策质量，明确方向和管理措施，抓主要问题主要矛盾，并能够持之以恒地监督。此外，高管团队本身也可以做出一定调整，如改善沟通方式与沟通效率，改变领导风格以契合组织发展需要等。

三、基层管理者

基层管理者不能与高层、组织同频共振的原因有两种，一种是组织本身凝聚力低，员工的认同感低，或者业务模式为散兵作战，团队意识差，另一种是基层不知道、不理解、不认同高层和组织的决策。

解决办法：

认知决定行为，改变“下冷”的现状，也需要先改变基层员工的认知，进而影响他们的行为。

具体策略包括：政策宣贯+培训+座谈交流+考核检查+文化建设，甚至可以将绩效考核结果倒挂，用薪酬直接影响战略执行。

高层、中层、基层管理者的问题，本质上是组织科层管理问题，是一种分工与协作问题。任何大组织，都需要不断调整，在保持科层管理和遏制科层管理间维持一个平衡。

企业管理过程中，沟通渠道的有效顺畅、管理思路的清晰统一、管理措施的执行落地，是企业稳健发展的前提条件。提高中层管理者的能力，不仅是为了破除“上热中温下冷”这类信息传达、任务分工的问题，更是为了防止组织僵化、提高管理效率、保持组织活力。

(本文来源于网络)

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